Vain muutos on pysyvää. Tämä universaali lainalaisuus pätee työelämässä aikana, jolloin julkisuutta hallitsee valtiontalouden tasapaino, kestävyysvaje ja rakenneuudistukset. Jostain muutosvimman keskeltä tulisi tavoittaa muutosta pelkäävä ihminen.
Pitkän uran Työterveyslaitoksen asiantuntijana tehnyt professori Matti Ylikoski kannustaa esimiehiä kohtaamaan työntekijöidensä pelot muutoksessa. Ylikosken mukaan kyse on ihmisen perusluonnosta siitäkin huolimatta, että pelko, epävarmuus ja muutosvastarinta eivät työelämässä ole dynaamisen onnistujan ja uraohjuksen määrittäviä ominaisuuksia.
– Kun ollaan perustunnetasolla, on viisasta ymmärtää niiden painoarvoa. Yksilölliset erot ovat suuria. Joillakin epävarmuus menee nopeasti ohi, mutta on myös ihmisiä, joille todella täytyy antaa aikaa ymmärtää muutoksen mahdollisuudet. Esimies ei kuitenkaan voi etukäteen tietää, kenelle tätä aikaa pitää antaa. Silloin on viisasta edetä hitaimman maratoonarin mukaan, Ylikoski sanoo.
Muutos synnyttää epävarmuutta myös esimiehissä, minkä vuoksi etenkin suurten organisaatioiden ja julkishallinnon muutostilanteissa piilee liiallisen byrokratian vaara. Ylibyrokratia synnyttää työntekijöissä epäluuloa ja epäluottamuksen tunteita.
– Johtamisjärjestelmissä syntyy varmistamisen tarve. Varmistetaan, että kaikki menee varmasti oikein. Tästä seuraa, että ammutaan niin sanotusti yli luomalla seurantajärjestelmiä, esimerkiksi ajankäytönseurantaa. Työntekijät tulkitsevat tämän epäluottamukseksi. Ylibyrokratiassa on kyse johtamisjärjestelmän hätääntymisestä.
Auta hahmottamaan
Perusklisee ruotsalaisten loputtomasta diskuteeraamisesta huvittaa suomalaisia. Meillä hommat hoidetaan turhia jaarittelematta. Professori Ylikoski huomauttaa, että juuri diskuteeraaminen on ruotsalaisen työelämän menestys, ja juuri keskustelulla muutoksen johtaminen on mahdollista.
– Esimiehille konkreettinen ohje voisi olla: “Varaa aikaa istua porukkasi kanssa alas”. Muutostilanteissa vain pitää jaksaa istua ja jutella.
Muutosjohtamisessa keskeistä onkin esimiehen asettuminen työyhteisön auttajaksi.
– Esimies on kuin joukkueen avustaja. Voi esimerkiksi kysyä, “mitä tänään haluatte että selvitän”. Se vaatii nöyrtymistä, mutta muutostilanteissa on tärkeää, että esimies asettuu auttajaksi eikä sanelijaksi. Tällöin myös esimiehen ei tarvitse olla kaikkitietävä, vaan viestinviejä. Samalla työporukalle syntyy tunne, että esimies haluaa auttaa.
Ylikoski korostaa suorapuheisuuden merkitystä työntekijän hyvinvoinnin ja voimaantumisen lähteenä. Vaikeiden asioiden kiertely esimerkiksi irtisanomistilanteessa vain pahentaa asioita. Viestintuoja ei myöskään saa olla palkattu konsultti, vaan esimiehen on itse kerrottava vaikeat asiat ja autettava työntekijää ymmärtämään, miksi ratkaisuja tehdään.
– Ihmiset pitävät arvokkaana suorapuheisuutta ja tosiasioiden kertomista. Tosiasioiden lisäksi pitäisi kyetä perustelemaan työntekijän kysymys “miksi minulle käy näin”. Ei riitä, että näytetään taloudelliset laskelmat. Muutosjohtamisen tarkoitus on jäsentää työntekijälle asioiden yhteyksiä. Jaksamisen ja työkyvyn kulmakivi on ymmärrys ympäröivästä tilanteesta. Ymmärryksestä syntyy voimaantuminen, joka auttaa työntekijää ottamaan ohjat omiin käsiin, Ylikoski sanoo.
Esimies imupaperina rajalla
Muutosjohtamisessa esimiehen tehtävä on Ylikosken mukaan toimia eräänlaisena imupaperina, joka suodattaa työntekijöiden suuttumusta ja arvostelua provosoitumatta itse. Ylikosken mukaan esimieskoulutuksessa tätä ei aina osata huomioida tarpeeksi. Toinen keskeinen tehtävä etenkin suurissa organisaatioissa on toimia ylhäältä alas tulevan tiedon välittäjänä.
– Esimies on siinä rajalla välittämässä tietoa, joka esimerkiksi oikeushallinnossa valuu ministeriöstä yksittäiselle työntekijälle. Ylhäältä tuleva käsky on muutettava arjen ja työnteon kielelle. Ilman tätä muunnostehtävää työntekijät eivät pysty jäsentämään, mistä muutostilanteessa on kysymys. Silta ylimmän johdon ja yksittäisen työntekijän välillä pitää rakentaa esimiesten kautta.
Keskeistä Ylikosken mukaan on, että esimies kykenee antamaan työntekijöille tietoa niin, että se lisää ymmärrystä. Tämän jälkeen tiedon ja ymmärryksen prosessoinnille on varattava aikaa. Riittävän ajan myötä muutosvastarinta muuttuu mahdollisuuksien ymmärtämiseksi.
– Kaikki muutos on aina jostain luopumista. Yleensä luopumiseen sopeudutaan kiukkuamalla, raivoamalla ja kaipaamalla. Kun annetaan tilaa suremiselle ja työstämiselle, tarjoaa se mahdollisuuden kiinnittyä uuteen. Tähän pitää varata aikaa ja antaa menetelmät jäsentää uutta. Kolme kuukautta on minimi, ja tuloksia pitäisi tulla puolessa vuodessa, Ylikoski päättää.
**
Kolme keinoa muutokseen
Muutos aiheuttaa stressiä, johon kuuluu mustavalkoinen ajattelu: kaikki tai ei mitään. Oleellista muutoksen läpiviemisessä on kolme asiaa:
- Jäsennä ja auta ihmistä jäsentämään tilanne.
- Anna tietoa, joka tuottaa ymmärrystä.
- Anna aikaa, joka auttaa työntekijää sisäistämään uudet tehtävänsä.
**
Teksti: Matti Keränen
