Tulosohjaus on ollut osa suomalaisen oikeuslaitoksen toimintakulttuuria aina 1990-luvun puolivälistä lähtien. Sen vaikutuksesta päälliköiden perinteinen tuomarinrooli on vaihtunut enemmänkin manageroivaan johtajanrooliin, arvioi hallitusneuvos Heikki Liljeroos oikeusministeriön oikeushallinto-osastolta.
– Päälliköt tuntevat nyt aikaisempaa paremmin yksikkönsä toiminnan ja sen, mitä yksikössä tehdään. Ennen päällikkötuomarilla ei välttämättä ollut tästä mitään käsitystä, Liljeroos sanoo ja jatkaa:
– Muutos on kehittänyt tuomioistuimia myös työyhteisöinä. Jutut eivät enää kuulu yksittäisille tuomareille vaan koko työyhteisölle. Meillä on hyviä esimerkkejä yksiköistä, joissa on hyvä yhteisöllinen draivi ja “me hoidetaan tää” -asenne.
Toimintaan on Liljeroosin mukaan tullut muutenkin ryhtiä.
– Tämä näkyy palvelun parantumisena: kansalaisten yhdenvertaisuus on parantunut esimerkiksi käsittelyaikaerojen kaventumisen sekä käsittelyaikojen jonkinasteisen lyhentymisen ansiosta.
Samaan aikaan myös koko tuomioistuinlaitos on muuttunut. Tuomioistuinten määrä on romahtanut 20 vuodessa reiluun neljäsosaan ja yksiköiden koko on kasvanut. Tämäkin edellyttää yksikköjen ammattimaisempaa johtamista.
– Yksiköiden määrä vähenee jatkossakin, kun sähköiset välineet kehittyvät ja uusia asiaryhmiä poistuu. Tuomioistuimille pyritään jättämään vain todellisten oikeudellisten ongelmien ratkominen.
Tuomioistuimille pyritään jättämään vain todellisten oikeudellisten ongelmien ratkominen.
Miten tulosohjausprosessi etenee?
Ministeriö käy tuomioistuinten kanssa vuosittaiset tulosneuvottelut osana budjettiprosessia. Liikkeelle lähdetään yksikköjen budjettiehdotuksista, niiden arvioimasta henkilöstötarpeesta ja tulevien juttujen määristä.
Yksiköt arvioivat, paljonko ne ratkaisevat juttuja ja raportoivat syntyneistä ruuhkista. Ne ehdottavat, miten ruuhkat puretaan, ennustavat käsittelyaikojen muutoksia ja raportoivat myös henkilöstöpuolen asiat sekä esimerkiksi työhyvinvointikyselyjen tulokset.
Suunnittelusykliä on pidennetty neljään vuoteen, mutta pääpaino on kuluvassa ja tulevassa vuodessa.
– Käymme ensin esitykset ja niihin sisältyvät resurssitoiveet läpi. Sen jälkeen järjestämme kaikille yhteisen tilaisuuden, jossa kerromme, paljonko resursseja on toivottu ja minkä verran niitä on käytettävissä. Lopuksi pidämme jokaisen yksikön kanssa varsinaisen tulosneuvottelun, Liljeroos selventää.
Neuvottelussa kuullaan, mitä yksikössä tapahtuu. Lisäksi keskustellaan henkilöstö- ja määrärahatarpeesta sekä erityisistä kehitysnäkymistä. Sen jälkeen käydään budjetti läpi ja sovitaan henkilöstön määrästä.
– Saapuvien asioiden määrän ennakointi on joskus hankalaa ja yllätyksiä sattuu. Siksi työmäärä voi lisääntyä ennakoidusta merkittävästi. Tämän vuoksi resursseja voidaan tarkistaa myös vuoden aikana.
Keskustelujen lisäksi oikeushallinto-osastolla on käytettävissään hyvät taustatiedot, tilastot ja raportointijärjestelmät.
– Työmäärää arvioitaessa on tärkeää seurata, minkä verran ja millaisia asioita tuomioistuimelle tulee, onko heillä ruuhkaa ja mikä on juttujonon pituus. Jos jutut näyttävät ruuhkautuvan, keskustelemme, mitä asialle voitaisiin tehdä.
Liljeroos painottaa ettei tulosohjauksessa puututa tuomioistuimen riippumattomuuden piiriin kuuluviin asioihin, vaan tehdään yleispiirteisiä linjauksia tilanteesta ja kehittämistarpeista.
– Meidän pitäisi pystyä ennustamaan lähivuosien asiamäärien kehitystä ja henkilöstöntarpeita. Se on kuitenkin todella vaikeaa nykyisenä aikana, jolloin leikkauksia ja uudistuksia tehdään koko ajan. Loppujen lopuksi tässä on kyse siitä, että kaikilla viranomaisilla – myös tuomioistuimilla – on vastuu veroeurojen tehokkaasta ja tarkoituksenmukaisesta käytöstä eli siitä, mitä verorahoilla saadaan aikaiseksi.
Kommunikaatiota ja läpinäkyvyyttä
Hämeenlinnan hallinto-oikeuden ylituomari Ann-Mari Pitkärannan mielestä tulosohjaus jää nykyisellään liikaa yhden neuvottelun varaan. Siksi keskustelumahdollisuuksia pitäisi tarvittaessa olla myös muulloin.
– Yksiköiden johtajilla on työyhteisöissä vain harvoin sellaisia henkilöitä, joiden kanssa he voisivat keskustella juuri näistä asioista. Usein myös ministeriössä vaihtuvat juuri ne henkilöt, joiden kanssa neuvotteluja konkreettisesti käydään. Yhteyshenkilön pysyminen samana vahvistaisi keskustelun jatkuvuutta.
Pitkän ajanjakson suunnittelutyötä hankaloittaa Pitkärannan mukaan vahva riippuvuus vuosittaisesta budjetista sekä siihen liittyvä taloudellinen epävarmuus.
– On hienoa, että voidaan suunnitella ja arvioida, mutta käytännössä asiat eivät aina toteudu suunnitelmien mukaan.
Lisäksi tulosohjausprosessin läpinäkyvyyttä pitäisi kasvattaa.
– Kun eri yksiköt eivät tiedä ministeriön niukentuvien varojen kohdentamissuunnitelmista, on seurauksena väkisinkin epävarmuutta ja kilpailuhenkisyyttä. Avoimuus lisäisi luottamusta.
Pitkärannan mukaan veronmaksajien rahojen käytön yhteydessä resurssien ei pitäisi olla kiinni siitä, miten tiukasti kukin neuvottelee.
– Meidän pitäisi tarvittaessa pystyä sanomaan myös se, että pärjäisimme vähemmälläkin. Tämä kuitenkin edellyttäisi luottamusta siihen, että tilanteen muuttuessa resurssit saadaan takaisin. Muuten kaikki pitävät kynsin hampain kiinni annetuista resursseista, jolloin ne eivät välttämättä kohdennu oikein.
Kaikki pitävät kynsin hampain kiinni annetuista resursseista, jolloin ne eivät välttämättä kohdennu oikein.
Hämeenlinnassa työtahti on viime aikoina kiristynyt. Vaikka jutut ovat vähentyneet monien rutiiniasioiden jäätyä pois, ovat jäljelle jääneet tapaukset vaikeutuneet.
– Esimerkiksi 1990-luvun alussa 80 prosenttia jutuista oli veroasioita, mutta nyt niitä on enää noin 10 prosenttia. Rutiiniasiat jäävät verotuksen oikaisulautakuntaan, ja meille tulevat tapaukset ovatkin sitten niitä hankalimpia, Pitkäranta sanoo.
– Juuri nyt elämme murrosaikaa, sillä vanhoja kokeneita tuomareita jää lähivuosina runsaasti eläkkeelle ja heidän tilalleen tulee nuoria juristeja. On iso haaste, miten tästä muutoksesta selvitään kunnialla niin, että oikeusvarmuus säilyy ja käsittelyajat saadaan pidettyä asiallisella tasolla.
Tulosohjaus jää teoriaksi
Helsingin käräjäoikeuden laamanni Tuomas Nurmi ymmärtää, että rahojen jakaminen täytyy tehdä sellaisilla yhteisillä kriteereillä ja mittareilla, joilla arvioidaan työmäärää, tuottavuutta ja taloudellisuutta.
– Käytännössä tulosneuvottelu ei kuitenkaan ole mikään oikea neuvottelu, sillä valtioneuvoston etukäteen asettamat raamit ovat liian tiukat suhteessa työn määriin ja lisäksi raamit laskevat niukkenevien resurssien maailmassa koko ajan. Vastaavasti yksiköiden työtaakkaa keventävät uudistukset laahaavat koko ajan perässä. Nykyisellään resurssit ja työmäärä eivät välttämättä kohtaa.
Helsingin käräjäoikeus on ruuhkautunut monissa keskeisissä asiaryhmissä.
– Meillä on paljon laajoja ja runsaasti resursseja vaativia rikos- ja riita-asioita – esimerkkeinä Aarnio-jutun ja taideväärennysjutun kaltaiset isot rikosoikeudenkäynnit – jotka vievät paljon resursseja. Lisäksi pöydälle voi milloin tahansa ilmestyä yllätyksiä, kuten nyt tuhannet Sammon paperiosakkeiden kuoletushakemukset.
Kohtuulliset käsittelyajat ovat osa oikeusturvaa. Ruuhkia voitaisiin purkaa väliaikaisella lisärahoituksella, mutta taloudellista liikkumavaraa siihen ei ole. Pitenevät käsittelyajat taas heikentävät oikeusturvaa.
– Minusta toimimme takaperoisesti. Meidän pitäisi ensin miettiä, millainen tulevaisuuden käräjäoikeus on: millaisia juttuja siellä käsitellään ja millaisilla prosesseilla. Vasta sitten tulisi katsoa, millaiset resurssit se vaatisi. Sen sijaan nykyisin meillä on tietyt menettelyt, prosessit ja verkostot, joiden rahoitusta leikataan. Sitten joudutaan nopealla aikataululla miettimään, miten ennalta annettuihin säästöihin päästäisiin.
Samasta syystä tulosneuvottelujen uusi, pitempi tarkasteluväli ei Nurmen mielestä toimi käytännössä.
– Vaikka yleisellä tasolla tiedettäisiin lähivuosien niin ja niin monen miljoonan säästötarve ja erilaisten vireillä olevien uudistusten ja isojen muutosten suunniteltu ajoittuminen, se ei auta yksittäisen tuomioistuimen päällikköä käytännön suunnittelutyössä. Asiat jäävät liian abstrakteiksi.
